Mãos na massa

Mãos na massa 1

Por Vitor Seravalli

O batismo após minha primeira promoção a uma função de liderança não foi uma experiência que poderia ser classificada como agradável. De qualquer modo, eu não cultivava qualquer ilusão de que isso fosse mesmo possível.

O fato é que após um mês à frente de uma das fábricas mais estratégicas da unidade toda, onde eram produzidas as resinas sintéticas, estávamos com os problemas comuns daqueles que buscam com dificuldades equilibrar o desafio eterno da alta quantidade sem perda da qualidade.

A equipe era experiente, os equipamentos estavam em boas condições, mas os processos talvez não estivessem preparados para as exigências sempre tão altas de alguns clientes.

Numa tarde, fui chamado para minha primeira reunião com a área responsável por um dos negócios, cujos clientes possuíam rigorosos requisitos de qualidade. Eles eram fornecedores de embalagens para alimentos, e qualidade máxima era o mínimo que poderíamos entregar.

Humildemente, cheguei, e já senti o peso de um ataque incisivo do gerente responsável.

Foi logo perguntando se eu era o novo responsável pela porcaria que estava sendo entregue ao tal cliente.

Inexperiente e amador como líder, tentei reduzir a responsabilidade direta que caía sobre mim, e ingenuamente, me desculpei pela incapacidade de minha equipe.

Quase fui retirado da sala, e ali foi a primeira vez que senti na pele o quanto deveria aprender.

Voltei ao meu escritório pensando sobre o que eu deveria fazer para reverter a situação, e meu time de supervisores se solidarizou comigo, mas honestamente eu sabia que tínhamos um problema técnico, e nenhum de nós conhecia a causa.

Eles diziam que o produto estava completamente dentro das especificações, e isso era mesmo verdade. Mas a reclamação residia na existência de partículas muito pequenas que apareciam no lado interno das latas de alimentos, quando a resina era aplicada.

Deduzimos que o problema estava no processo de filtração.

O equipamento usado para essa operação chamava-se Filtro Sparkler, e confesso que eu não o conhecia em detalhes.

Assim, após percorrer todos os caminhos teóricos e científicos para encontrar um caminho à solução, tive um reflexo, e ele me levou a uma atitude que, em princípio, considerei inadequada para um chefe. Vesti um uniforme adequado, pus todos os equipamentos de proteção individual, e fui para a fábrica.

Quando encontrei o primeiro operador do tal filtro, pedi que ele me explicasse seu funcionamento. Obviamente, eu já havia estudado os seus conceitos de operação, mas queria ouvir a versão mais prática. O funcionário me explicou tudo da melhor forma que pode, e notei que ele não conhecia alguns pequenos detalhes. Na mudança de turno, fiz o mesmo pedido a outro operador, e então percebi que também havia também uma deficiência, e diferenças de conhecimentos entre eles. Repeti o processo mais algumas vezes, e concluí finalmente que o problema era uma falta de capacitação generalizada. Contudo, esse problema mostrou-me também uma luz nova e desconhecida, da qual nunca mais me esqueci: a oportunidade de treinar e ensinar minha própria equipe.

Voltei à minha mesa, juntei tudo o que pude em termos de documentos técnicos do equipamento, e após estudar cada item, voltei à planta, e pedi para que eu mesmo pudesse desmontar um desses filtros.

A essa altura eu já sabia como ele realmente funcionava, e na desmontagem vi que os operadores caprichavam, mas montavam as diversas partes de modo errado. Além disso, o processo exigia algumas manobras, e eles as faziam de modo incorreto.

O fato é que nenhum deles compreendia o funcionamento pleno do equipamento.

Estava finalmente esclarecido o motivo do problema que causara a justa reclamação do cliente.

Os membros de minha equipe me olhavam incrédulos. Eu estava ali com eles, com minhas mãos lambuzadas, minhas roupas suadas, e com uma expressão de inexplicável felicidade. Durante aquelas horas, eu não era o chefe, pois estava completamente absorvido na atividade de operação.

É também verdade, que o trabalho todo não terminou ao final daquela tarde quente de verão.

Foram vários dias de montagens e desmontagens, de testes e mais testes, e mesmo agora, após tanto tempo, eu não me lembro se o problema se resolveu definitivamente somente com as mudanças que fizemos.

Aliás, quem trabalha em áreas de produção sabe que os desafios se renovam a cada dia, então fica sempre difícil saber se foi o problema que não se resolveu, ou se foi do cliente que aumentou o grau de exigência sem qualquer aviso.

A única verdade é que o sossego não sabe onde mora a produção.

No caso dos filtros, como percebi a dificuldade dos operadores, tratei de preparar um manual de operação que, muitos anos depois de eu ter deixado aquela função, ainda o vi sendo utilizado. E isso mostrou-me a importância do papel de treinador.

Mas minha primeira grande lição daquela importante fase inicial de minha carreira foi a consciência de que para liderar a solução de um problema é necessário mergulhar na busca das suas reais causas. Em outras palavras, é necessário encarar o “bicho” de frente, e enfrentá-lo.

Evidentemente, em funções mais estratégicas, há outros modos de resolver problemas.

Um bom diagnóstico, estratégias adequadas, um planejamento com metas claras, e um monitoramento suportado com indicadores bem escolhidos. Tudo isso, com um bom processo de delegação das ações para um time que contemple uma composição ótima de competências essenciais e técnicas, talvez levemm à melhor receita para o sucesso.

Mas para os jovens líderes, pelo menos no início de suas carreiras, minha recomendação é que prefiram a vivência dos processos em detrimento do conforto de sua cadeira e de seu computador. Procurem se comunicar profundamente com suas equipes, e preferivelmente optem por escutar mais que falar.

E se houver necessidade, não hesite, arregace suas mangas, e coloque as mãos na massa.

Experimente, e depois me conte!

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