Arquivos do mês: maio 2015

Mãos na massa

Mãos na massa 1

Por Vitor Seravalli

O batismo após minha primeira promoção a uma função de liderança não foi uma experiência que poderia ser classificada como agradável. De qualquer modo, eu não cultivava qualquer ilusão de que isso fosse mesmo possível.

O fato é que após um mês à frente de uma das fábricas mais estratégicas da unidade toda, onde eram produzidas as resinas sintéticas, estávamos com os problemas comuns daqueles que buscam com dificuldades equilibrar o desafio eterno da alta quantidade sem perda da qualidade.

A equipe era experiente, os equipamentos estavam em boas condições, mas os processos talvez não estivessem preparados para as exigências sempre tão altas de alguns clientes.

Numa tarde, fui chamado para minha primeira reunião com a área responsável por um dos negócios, cujos clientes possuíam rigorosos requisitos de qualidade. Eles eram fornecedores de embalagens para alimentos, e qualidade máxima era o mínimo que poderíamos entregar.

Humildemente, cheguei, e já senti o peso de um ataque incisivo do gerente responsável.

Foi logo perguntando se eu era o novo responsável pela porcaria que estava sendo entregue ao tal cliente.

Inexperiente e amador como líder, tentei reduzir a responsabilidade direta que caía sobre mim, e ingenuamente, me desculpei pela incapacidade de minha equipe.

Quase fui retirado da sala, e ali foi a primeira vez que senti na pele o quanto deveria aprender.

Voltei ao meu escritório pensando sobre o que eu deveria fazer para reverter a situação, e meu time de supervisores se solidarizou comigo, mas honestamente eu sabia que tínhamos um problema técnico, e nenhum de nós conhecia a causa.

Eles diziam que o produto estava completamente dentro das especificações, e isso era mesmo verdade. Mas a reclamação residia na existência de partículas muito pequenas que apareciam no lado interno das latas de alimentos, quando a resina era aplicada.

Deduzimos que o problema estava no processo de filtração.

O equipamento usado para essa operação chamava-se Filtro Sparkler, e confesso que eu não o conhecia em detalhes.

Assim, após percorrer todos os caminhos teóricos e científicos para encontrar um caminho à solução, tive um reflexo, e ele me levou a uma atitude que, em princípio, considerei inadequada para um chefe. Vesti um uniforme adequado, pus todos os equipamentos de proteção individual, e fui para a fábrica.

Quando encontrei o primeiro operador do tal filtro, pedi que ele me explicasse seu funcionamento. Obviamente, eu já havia estudado os seus conceitos de operação, mas queria ouvir a versão mais prática. O funcionário me explicou tudo da melhor forma que pode, e notei que ele não conhecia alguns pequenos detalhes. Na mudança de turno, fiz o mesmo pedido a outro operador, e então percebi que também havia também uma deficiência, e diferenças de conhecimentos entre eles. Repeti o processo mais algumas vezes, e concluí finalmente que o problema era uma falta de capacitação generalizada. Contudo, esse problema mostrou-me também uma luz nova e desconhecida, da qual nunca mais me esqueci: a oportunidade de treinar e ensinar minha própria equipe.

Voltei à minha mesa, juntei tudo o que pude em termos de documentos técnicos do equipamento, e após estudar cada item, voltei à planta, e pedi para que eu mesmo pudesse desmontar um desses filtros.

A essa altura eu já sabia como ele realmente funcionava, e na desmontagem vi que os operadores caprichavam, mas montavam as diversas partes de modo errado. Além disso, o processo exigia algumas manobras, e eles as faziam de modo incorreto.

O fato é que nenhum deles compreendia o funcionamento pleno do equipamento.

Estava finalmente esclarecido o motivo do problema que causara a justa reclamação do cliente.

Os membros de minha equipe me olhavam incrédulos. Eu estava ali com eles, com minhas mãos lambuzadas, minhas roupas suadas, e com uma expressão de inexplicável felicidade. Durante aquelas horas, eu não era o chefe, pois estava completamente absorvido na atividade de operação.

É também verdade, que o trabalho todo não terminou ao final daquela tarde quente de verão.

Foram vários dias de montagens e desmontagens, de testes e mais testes, e mesmo agora, após tanto tempo, eu não me lembro se o problema se resolveu definitivamente somente com as mudanças que fizemos.

Aliás, quem trabalha em áreas de produção sabe que os desafios se renovam a cada dia, então fica sempre difícil saber se foi o problema que não se resolveu, ou se foi do cliente que aumentou o grau de exigência sem qualquer aviso.

A única verdade é que o sossego não sabe onde mora a produção.

No caso dos filtros, como percebi a dificuldade dos operadores, tratei de preparar um manual de operação que, muitos anos depois de eu ter deixado aquela função, ainda o vi sendo utilizado. E isso mostrou-me a importância do papel de treinador.

Mas minha primeira grande lição daquela importante fase inicial de minha carreira foi a consciência de que para liderar a solução de um problema é necessário mergulhar na busca das suas reais causas. Em outras palavras, é necessário encarar o “bicho” de frente, e enfrentá-lo.

Evidentemente, em funções mais estratégicas, há outros modos de resolver problemas.

Um bom diagnóstico, estratégias adequadas, um planejamento com metas claras, e um monitoramento suportado com indicadores bem escolhidos. Tudo isso, com um bom processo de delegação das ações para um time que contemple uma composição ótima de competências essenciais e técnicas, talvez levemm à melhor receita para o sucesso.

Mas para os jovens líderes, pelo menos no início de suas carreiras, minha recomendação é que prefiram a vivência dos processos em detrimento do conforto de sua cadeira e de seu computador. Procurem se comunicar profundamente com suas equipes, e preferivelmente optem por escutar mais que falar.

E se houver necessidade, não hesite, arregace suas mangas, e coloque as mãos na massa.

Experimente, e depois me conte!

Workshop Visão Estratégica da Sustentabilidade

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A Seravali Consulting atuará na facilitação do Workshop Visão Estratégica da Sustentabilidade , promovido pela Fiesp/Ciesp/SESI, na Jornada da Indústria pela Sustentabilidade.

É um projeto idealizado pela Fiesp/Ciesp/SESI com o objetivo de apresentar, para gestores e especialistas do setor industrial, ferramentas de gestão para a elaboração de projetos de sustentabilidade visando a melhoria de processos e aumento da competitividade e perenidade da organização.

O facilitador será Vitor Seravalli: Engenheiro químico pela UNICAMP, foi Diretor Industrial de Tintas e Vernizes da BASF, Presidente do Comitê Brasileiro do Pacto Global (Global Compact – ONU), Diretor de Responsabilidade Social do CIESP – Centro das Indústrias do Estado de São Paulo e Diretor Presidente da Fundação Espaço Eco. Atualmente, ele é membro do Conselho de Administração da Fundação ABRINQ e Professor de Pós-graduação da FIA – Fundação Instituto de Administração e do Instituto Mauá de Tecnologia – IMT.

As inscrições podem ser feitas pelo site:

http://apps.fiesp.net/fiesp/newsletter/2015/cores/jornada-sustentabilidade/260515-campinas/jornada-sustentabilidade-260515-campinas.htm

 

Coração

Coração 1

 

Por Vitor Seravalli

As coisas estavam muito corridas. Por isso pedi para que, pelo menos por algum tempo, eu não fosse interrompido. Precisava despachar várias coisas, e com o telefone tocando a toda hora, isso seria impossível. Fechei a porta e foquei as pendências.

Mas nem cinco minutos haviam passado, quando minha assistente entrou com expressão assustada e, já pedindo desculpas antecipadas, falou:

_Eu sei que não deveria interromper, mas há uma pessoa ao telefone, e disse que é muito urgente.

Bom, eu queria me concentrar e não queria interrupções, mas se era urgente, pedi que transferisse imediatamente a ligação.

Uma voz aflita foi diretamente ao assunto. Era uma assistente social da empresa e dizia com ansiedade que um funcionário estava em cirurgia num hospital da cidade, e precisava que um pequeno instrumento fosse instalado em seu corpo, para que seu coração não parasse. Tal instrumento tinha um valor alto, e que não estava incluído em seu plano de saúde. Eles tinham somente duas possibilidades. Uma delas era instalar o instrumento como uma exceção, totalmente fora das regras da empresa. Na outra, os médicos tentariam uma solução alternativa, com algum risco de vida para o funcionário.

Como tratava-se de um colaborador que pertencia à minha equipe, somente eu poderia autorizar a alternativa mais segura.

Obviamente, qualquer pessoa teria o mesmo impulso que tive em liberar imediatamente a instalação.

Porém, a pessoa do outro lado da linha foi logo avisando, que, se fizesse isso, poderia ter problemas posteriores, pois seria criado um paradigma para outras situações que viessem ocorrer no futuro.

Essas coisas sem qualquer nexo acontecem nas grandes empresas, quando as regras ao invés de ajudarem, imobilizam os tomadores de decisão.

Mas ali, naquele momento, segui a mais primária de minhas intuições. Interrompi a funcionária que seguia colocando barreiras, e sumariamente assumi a responsabilidade pelo caminho da vida.

Quando desliguei o telefone, sabia que não poderia ser outra a minha decisão, mas também tinha noção de que poderia ser cobrado, caso isso se tornasse uma vulnerabilidade para a empresa. Contraditório, mas possível.

Alguns dias depois, o tema já havia sido levado à uma instância superior. Fui chamado, e meu líder na época quis saber detalhes sobre a minha decisão.

Vale dizer, que por outros motivos, eu não vivia uma boa fase em relação à sua percepção sobre meu trabalho.

Ao ser questionado, senti que aquela conversa possuía boas chances de não ter um bom final.

Contudo, descrevi exatamente como tudo se sucedera. Ao final, deixei claro que havia decidido com convicção, e que se aquilo se repetisse, faria o mesmo. Terminei e esperei.

Ele me olhou por cima de seus óculos, aliás que poucas vezes utilizava. Fez uma pausa enigmática. E seu comentário, foi somente uma frase:

_ Rapaz! Ai de você se tivesse tomado uma decisão diferente da que tomou. Mas, e o funcionário? Como está agora?

Respondi que após a cirurgia, ele já estava se recuperando em casa, e em breve voltaria ao seu trabalho.

O chefe balançou a cabeça positivamente, e mudou de assunto.

Internamente, aquilo me fez muito bem. Eu ganhara uma enorme dose de energia para seguir o bom caminho para tornar-me um líder melhor.

Hoje, tenho total consciência que qualquer um faria o mesmo que eu fiz, mas para mim, naquele dia, foi fundamental descobrir o valor de minha intuição, e perceber a importância dos processos de decisão.

Lançamento do projeto “Ética e Compliance na Indústria da Construção”

A CBIC lançou nesta quarta-feira (13/05), durante reunião do Conselho de Administração da entidade, em Brasília, o projeto Ética e Compliance na Construção, que visa despertar a consciência sobre ética e compliance e dar suporte aos empresários do setor para a gestão da ética em suas organizações, a fim de fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio.

São prioridades do projeto: disseminar os conceitos e fundamentos sobre a ética, valores e princípios; promover o engajamento cada vez maior das empresas do segmento à causa, e compartilhar as boas práticas já existentes para que possam ser reconhecidas e transferidas como aprendizado a outras organizações.

A CBIC também assinou a adesão ao Pacto Global da Rede Brasil, que marcou o compromisso da entidade e da Indústria da Construção com a sociedade.

A Seravalli Consulting participa ativamente desse projeto desde sua concepção, e agora, na fase de implementação.

 

15 04 CBIC Etica e Compliance na Construcao Slide Lancamento-01http://www.cbic.org.br/sala-de-imprensa/noticia/cbic-lanca-projeto-etica-e-compliance-na-construcao-e-assina-adesao-ao-pa-0

Na palma da minha mão

Na palma da mão 1

Por Vitor Seravalli

Era um dia normal. Ou melhor, quase normal.

Estávamos numa reunião do comitê de contingência, e o objetivo era buscar o necessário alinhamento entre todos os responsáveis pelas fábricas, pois uma greve se mostrava iminente.

Num determinado momento, o líder do comitê perguntou a todos nós como estava a situação em cada unidade, e nós, gerentes de fábrica, um a um, iniciamos o relato.

O responsável pela maior planta estava pessimista. Por se tratar de um processo com várias etapas, esta seria a primeira a parar. Más notícias para começar.

O segundo líder não era menos realista. E não seria tarefa fácil, mantê-la em continuidade.

E assim seguiram os outros.

Eu estava surpreendentemente tranquilo. A fábrica sob minha responsabilidade tinha processos com reações de síntese, e pela sua característica de maior periculosidade, era sempre poupada nos movimentos de mobilização. Além disso, os supervisores de cada turno eram muito experientes, e sabiam lidar com essas situações muito bem. Realmente, não tínhamos qualquer história de interrupção, desde quando esses movimentos integraram a rotina das empresas do setor.

Por esse motivo, minha resposta não evidenciou qualquer displicência ou arrogância, mesmo quando se resumiu numa frase seguida de um leve sorriso no canto dos lábios:

_ Tudo sobre controle. Estou com a equipe na palma da minha mão.

Todos se admiraram, e um elogio de nosso líder fez com que meu ego se inflasse discretamente, sem que isso pudesse ser evitado. Em resumo, eu fui um tolo.

O tempo passou, como sempre, muito rápido.

E a greve começou.

Numa nova reunião, já estávamos com novos relatos atualizados de todas as unidades, e uma notícia chamou a atenção de todos. A primeira fábrica a aderir ao movimento de paralização foi justamente aquela que estava sob minha responsabilidade.

Apesar da ausência de histórico, e de todas as outras características que a blindassem, a sua parada colocou-me em cheque.

Todos olharam para mim, alguns com ironia, e pediram que eu mostrasse a palma de minha mão. Queriam saber se a equipe ainda estava escondida em algum lugar por ali.

Fiquei envergonhado, e saí sem muitas explicações, pois algo deveria ser feito imediatamente.

Uma primeira lição, nunca mais esquecida, foi a extinção de uma palavra em meu dicionário: a presunção. O fato é que eu não havia feito a lição de casa de forma plena. E o preço, ao final, acabou sendo extremamente caro.

A segunda lição, foi uma necessária resiliência. Após o duro golpe, o tombo, e o início da contagem, tratei de me levantar rapidamente. E então, fiz tudo o que deveria ter sido feito antes, turno por turno, num diálogo franco e transparente com toda a equipe.

Aqui, não estão em questão as peculiaridades daquele episódio, e sim, as lições que ensinaram aquele jovem líder a abandonar a definitivamente a displicência, e a desenvolver com grande prioridade a resiliência como uma competência essencial para os muitos desafios que vieram posteriormente. Doeu, mas valeu!